Il professor Fabio Lucchini, docente di sociologia presso l’Università eCampus, ha rilasciato un’intervista alla testata Gioco News riguardante il corso di laurea triennale in Digital Entertainment and Gaming. Riportiamo qui di seguito l’articolo.
Sempre più in alto.
Alzare continuamente l’asticella è la norma per l’industria del gioco, in tutte le sue forme. Ne parliamo con i docenti dell’università telematica eCampus e della Sda Bocconi School of management
Di Francesca Mancosu
Da sempre il settore del gioco, in tutte le sue accezioni, è sinonimo di innovazione, di cambiamento, e di ricerca dell’eccellenza. Che si parli di quello con vincita in denaro o di videogame, la musica non cambia, e non cambia la sua tendenza a proiettarsi nel futuro e ad evolversi, come dimostrano anche le pagine dello speciale di questo numero di Gioco News.
Un mondo su cui negli ultimi anni sono stati anche avviati dei corsi universitari, tesi a formare professionisti in grado di rispondere alle sfide dell’industria. Ne parliamo con Fabio Lucchini, docente di sociologia presso l’università telematica eCampus, che ha attivato il percorso di studi in Digital Entertainment and Gaming, e con Carmelo Cennamo, professore affiliato Sda di Digital transformation presso Sda – Scuola di direzione aziendale Bocconi School of management, che insegna imprenditorialità e business planning.
Quando l’innovazione va a braccetto con la responsabilità sociale d’impresa
“Il percorso attivo presso l’Università eCampus prepara all’utilizzo degli strumenti della comunicazione con l’obiettivo di sviluppare competenze legate al marketing digitale e alla comprensione dei media tradizionali e digitali”, così Fabio Lucchini presenta il corso di laurea triennale in Digital Entertainment and Gaming. “La proposta formativa, che dedica ampio spazio al digital entertainment (con conoscenze di game development, game design e gamification), si struttura in tre annualità: se il primo anno affronta discipline sociologiche, informatiche e semiotiche, affiancate da insegnamenti metodologici ed economico-organizzativi, il secondo e il terzo anno si introducono l’ambito giuridico e prevedono affondi filosofico-politologici, con un’attenzione ai linguaggi della comunicazione.
Gli sbocchi professionali riguardano ruoli qualificati in istituzioni ed enti nel mondo della cultura e della comunicazione multimediale: i laureati potranno muoversi nell’ambito delle pubbliche relazioni, delle attività promozionali, degli uffici stampa, delle redazioni, dell’organizzazione aziendale e dell’e-commerce.”
Quanto sono importanti la comunicazione e il marketing per un’industria come quella del gambling?
“Si tratta di aspetti chiaramente centrali, in un contesto segnato da una evoluzione continua che, se da un lato prefigura notevoli opportunità di crescita, dall’altro nasconde insidie e criticità, soprattutto in un settore delicato come quello del gambling. Sotto questo profilo, oltre alla considerazione dei legittimi interessi aziendali e di quelli degli stakeholder, la stessa industria del gioco è da tempo consapevole della necessità di porre in essere pratiche di sostenibilità a protezione dell’utenza.”
Quanto è importante fare innovazione nel settore?
“Molto rilevante, anche e soprattutto in riferimento a quanto appena accennato. Per via della particolare natura del prodotto ‘gambling’, l’innovazione deve accompagnare costantemente gli operatori del settore con particolare riferimento al tema della responsabilità sociale d’impresa. In quest’ambito, ad esempio, l’accento va posto sulle molteplici applicazioni tecnologiche che, oltre a offrire un’ampia gamma di innovative esperienze di gioco, possono essere sempre più utilizzate per favorire comportamenti auto-regolati da parte di clienti a potenziale rischio di dipendenza patologica.”
Le sfide per l’ecosistema dei videogame
Ad esaminare le dinamiche specifiche dell’industria dei videogame interviene il professor Carmelo Cennamo.
“L’evoluzione nell’industria dei videogiochi segue pari passo l’evoluzione delle piattaforme. Siamo passati così da un’esperienza di gioco legata a device specifici dedicati negli anni ’90 (ovvero, le console e i giochi su cd/dvd) ad un’esperienza sempre più multimodale (fruibile su più device, console/web/mobile) con la diffusione del digitale e l’affermarsi delle piattaforme mobile (iOS e Android). Questo ha portato alcuni giochi a diventare essi stessi delle micro piattaforme con la loro base utenti fidelizzata, la possibilità di giocare con altri utenti online, il merchandising e in-app purchase di vari add-ons per i giochi. Fortnite di Epic Games è l’esempio più lampante di questo fenomeno, con Epic Games ora diventata una versa power house per altri sviluppatori di giochi, che offre un suo dedicato marketplace per giochi, in concorrenza diretta con le principali piattaforme mobile”.
Il prossimo campo di sfida per l’ecosistema, prosegue Cennamo, “è il cloud computing. Tutti gli investimenti e sforzi dei principali attori (da Google e Microsoft) sono incentrati sul cloud, come possibile nuova piattaforma al centro dell’ecosistema di innovazione di giochi ed altri applicativi. Google aveva già tentato un suo primo approccio con il progetto di Stadia (che però non ha dato i risultati sperati); Microsoft ha lanciato da qualche anno (2020) la sua versione beta di Xbox Cloud Gaming, cercando di avere nel suo catalogo i giochi più popolari. Per questo, collabora con Epic Games per il gioco Fortnite (mentre Epic Games è in battaglia serrata contro Google e Apple), e sta cercando di concludere l’acquisizione di Ubisoft, altro produttore di giochi popolari.”
Da cosa dipende il successo di una strategia di piattaforma?
“In generale, il successo di una piattaforma è dato dalla sua capacità di coordinare i consumatori da un lato e i produttori dall’altro lato e facilita scambi di valore. È questo il punto fondamentale ‘scambi di valore’, ovvero cosa sia di valore per i diversi ‘lati del mercato’, ovvero quali sono i benefici che i consumatori ottengono dalla partecipazione nella piattaforma e quali sono i benefici per i produttori. Generalmente ci si focalizza sul numero, per cui una piattaforma genera più valore per i suoi utenti tanto più grande è il numero di partecipanti. Quindi, per i consumatori, una piattaforma ha più valore tanto più alto è il numero di giochi/produttori, e viceversa, per i produttori la piattaforma ha valore tanto più alto è il numero di consumatori. Questi sono i cosiddetti effetti di rete indiretti.
Ma dai nostri studi si evidenzia come il numero di utenti non sia l’unico parametro a determinare il valore e quindi il successo di una piattaforma. Questo perché il concetto di valore è molto più complesso e dipende anche dalla qualità ed innovatività dei giochi percepita dai consumatori e più in generale dall’esperienza di consumo che ogni utente ha della piattaforma. Quindi, una strategia di successo di una piattaforme non è semplicemente incentrata nell’attrarre quanti più consumatori e produttori possibili, ma deve ‘orchestrare’ l’ecosistema per garantire una specifica e costante esperienza di consumo data sia dalla quantità ma anche e soprattutto dalla qualità dei prodotti offerti. Questo implica che la piattaforma debba imporre delle restrizioni ad esempio all’accesso per gli sviluppatori, o alzare i costi di accesso per poter escludere dalla piattaforma produttori di bassa qualità.”
Ci può fare qualche esempio di “preferenze degli utenti” in virtù dei suoi studi?
“Quello che abbiamo scoperto nella nostra ricerca è che la strategia di successo dipende dalle preferenze degli utenti. Gli utenti non sono tutti uguali; così come per i mercati tradizionali abbiamo diversi segmenti di un dato mercato (dal premium al mass market) a seconda delle preferenze dei consumatori per alcuni attributi del prodotto che ne definiscono il rapporto qualità/prezzo e quindi il valore per ciascun tipo di consumatore, così nei videogiochi, gli utenti hanno diverse preferenze in merito alla qualità e innovatività richiesta in un gioco che determina le loro scelte di consumo.
Ad esempio, i cosiddetti hard core gamers sono un gruppo di consumatori (generalmente uomini tra i 30 e 45 anni) che preferiscono giochi di azione/sport e richiedono una esperienza di gioco immersiva. Al contrario, i cosiddetti casual gamers sono un gruppo di consumatori variegato che include adulti di ogni età ma anche ad esempio ‘nonni’ e ‘nipoti’ che preferiscono giochi di gruppo/attività.
Dati questi gruppi con preferenze diverse, ad esempio Sony e Microsoft si sono focalizzati nel servire gli hard core gamers, mentre Nintendo si è focalizzata nella sua strategia nel costruire un’esperienza di gioco (ed attrarre produttori di giochi) per servire al meglio il gruppo di kids e casual gamers.”
